Hace ya unos años viví un relevo generacional. Puede parecer a ojos de quien no conozca este paradigma, que esta situación es una más en la vida profesional, y que puede ser más importante el primer trabajo, el primer sueldo e incluso el primer despido. Mi sentir es que el relevo generacional en una empresa familiar es un proceso muy complejo, que no se suele transitar con la suficiente consciencia para que sea orgánico y satisfactorio para todos los integrantes del mismo.
En las empresas que no son familiares, cuando el gerente tiene edad para jubilarse y decide hacerlo (a veces lo deciden por él), se abre un proceso de selección; interna o externa; se muestran candidatos, se valoran currículums, se busca a la mejor persona que pueda encarnar el puesto en cuestión, a veces queriendo que se repita el perfil del gerente anterior, y otras queriendo que sea totalmente diferente. En cualquiera de los casos, los responsables de la empresa, consejo de dirección, socios, etc., buscarán la mejor persona para desempeñar el cargo.
En las empresas familiares, no ocurre así (al menos no la mayoría de las veces). El fundador de la empresa, quiere muy habitualmente que la persona que le suceda en el cargo de gerencia sea algún familiar, siendo los hijos los que ocupan la primera posición en este deseo. Aunque dudasen de las aptitudes de sus hijos para gerenciar la empresa, siempre tratarían de legarla a uno de ellos. Si no puede ser así, tratarán por todos los medios de que sea un familiar quien ocupe el puesto. ¿Por qué?
Por citar una importante razón, diré que para el fundador la empresa es un hijo más, con lo cual a la hora de traspasarla, siempre va a querer dejarla en manos de alguien de confianza, es decir, otro hijo. Si como padres, en ocasiones podemos confiar el cuidado de nuestro hijo pequeño a su hermano mayor, es lógico que cedamos nuestra empresa familiar a alguno de nuestros hijos.
Hasta este punto, el razonamiento puede resultar bastante lógico; pero qué sucede cuándo no tenemos hijos a quienes cederles la empresa, o cuando sí tenemos pero tienen otra profesión. Es entonces cuando llega el momento de decidir legar a otros familiares o incluso a una persona externa a la familia.
A partir de este momento el proceso del legado empieza a complicarse aún más, puesto que la confianza que podemos tener en un hijo quizá no la tengamos en un sobrino, en un primo... Lo más probable es que en ese momento surjan dudas de si la capacidad de ese familiar no hijo es la suficiente para afrontar el reto de gerenciar la empresa, si estará tan comprometido con el proyecto como lo está el fundador, si mantendrá unida la empresa tal y como lo has hecho tú, si la cultura seguirá siendo la misma, los valores y la misión similares... un sinfín de dudas que hacen más y más difícil la sucesión.
Y todo esto probablemente haya ocurrido tan solo en la mente del fundador, toda esta hipótesis quizá solo haya sido formulada por él mismo y no se la haya contado a nadie. Y en este punto en que no ve las cosas claras, lo más habitual es que piense que lo mejor es seguir siendo el gerente, aunque le esté costando seguir en el día a día, aunque su familia le reclame desde otros lugares.
En la mente del fundador empieza una parte de la historia del legado. Pero no olvidemos que el resto del sistema que está alrededor de él también tiene la mirada puesta en ese posible relevo; la familia, los accionistas, los trabajadores; cada uno con sus hipótesis, sus ideas, sus aportaciones, sus miedos.
Esta es solo la punta del iceberg que resulta ser el proceso de relevo generacional en las empresas familiares. Yo viví este proceso y tomé la gerencia que mi padre dejaba, y con el paso de los años, voy viendo lo que iba sucediendo por debajo de esa punta del iceberg.
