¿Por qué mis empleados no me entienden? ¿Por qué lanzo nuevos proyectos y no me ayudan a implementarlos? ¿Por qué solo escucho quejas?
¿Por qué mi jefe no me entiende? ¿Por qué lanza nuevas ideas que no se entienden? ¿Por qué solo se queja de lo mal que hago las cosas?
Estas son dos visiones sobre el mismo tema, claramente polares, es decir, extremas, en una esquina de la habitación y en otra. Hablan sobre lo mismo, ocurren en el mismo espacio, y tienen como actores a las mismas personas, pero, ¿cómo es que no llegan a entenderse ni siquiera en lo más básico? ¿Cómo es que no encuentran puntos de coincidencia? ¿Cómo es que parece que hablan idiomas diferentes?
Esto que cuento ocurre en las empresas, y se suele nombrar como “rotura de los flujos de feedback”. De manera más casual yo suelo decir que “se han estropeado los canales de comunicación de la empresa”. Aunque a mí me gusta utilizar la palabra feedback, porque la identifico con “retro-alimentación” y para mí tiene sentido porque habla de la comunicación con doble recorrido, y una y otra vez. Y es algo que ocurre en tu organización, las conversaciones salen de ti y vuelven a ti, o llegan a ti en primer lugar y luego las devuelves. Es un flujo que comienza y continúa, una y otra vez.
Simplificando mucho mucho, la empresa podría dividirse entre la parte directiva y la parte ejecutora. Tú puedes ponerte en uno u otro espacio, o diriges más o ejecutas más. La parte directiva se encarga por ejemplo de planear, emprender, hacer nuevos lanzamientos, buscar nuevos clientes, crear nuevos procesos, y es la parte ejecutora quien habitualmente pone en marcha todas estos proyectos e implementa cada nueva idea. Muchas veces no puede hacer realidad los deseos de la dirección porque sus necesidades son otras, “se necesita más o menos personal, más o menos horas, este u otro material…”
La realidad es que ni el director ni el empleado (les nombro así por simplificar), conoce las necesidades o deseos del otro, a menos que ambos las cuenten.
El director promueve y emprende con los datos que tiene, y que habitualmente son los que están en su entorno. El empleado no entiende estas peticiones porque los datos que maneja son otros diferentes y que al igual que en el caso del director, están también en su entorno. Esto concluye en que no hay entendimiento entre las partes, y no es porque no quieran hacerlo, es porque no hablan entre sí, no se comunican, no cuentan que está pasando en su lado de la habitación. Se han roto los canales de comunicación.
¿Qué hacer cuando esto ocurre?
Tú, como director, puedes acercarte al entorno de los ejecutores y ver cuales son sus necesidades, y con ese dato y los que conoces de tu ámbito, puedes emprender y promover. Y después de lanzar tus propuestas, has de volver al entorno del empleado y preguntar de nuevo cuales son sus necesidades, cuales sus puntos de ajuste, y con esos datos volver a planear, a emprender o a lanzar. Es decir, abres el flujo de feedback; escuchas, decides y haces. Y vuelves a escuchar a decidir y a hacer. Así es como puedes tomar decisiones que tus empleados entiendan.
Tú, como empleado, también puedes hacer cosas. Puedes ir donde tu director y contarle qué está pasando para que no se cumplan ni sus deseos ni tus necesidades. Puedes preguntar en qué puedes ayudar para que la comunicación sea más fluida, para que haya un espacio de ajuste entre sus peticiones y lo que se puede conseguir con los recursos que tienes. Puedes poner tierra a sus ideas.
Lo interesante e importante es que se mantenga abierto el grifo de la comunicación, y que sea en los dos sentidos, hacia la dirección y hacia la ejecución.
